Mladší generace zaměstnanců se odmítá podřídit konceptu diktátorského šéfa, který nad nimi vládne pevnou rukou. Místo toho chtějí, aby je vedl lídr v postavení mentora, rádce i inspirátora. Kvalitní lídr dokáže ovlivnit motivaci a zapojení zaměstnanců, jejich zaměstnaneckou zkušenost i pocit pohody.

Sama firma pak profituje například menším výskytem syndromu vyhoření či větší loajalitou pracovníků. To a mnoho dalšího ukazují výsledky rozsáhlého průzkumu Global Culture Report 2020.

Na firemní kulturu a zaměstnaneckou zkušenost (employee experience) se značnou měrou podílejí firemní lídři. Dnešní mladší generace však odmítají tradiční koncept vedení a pojmy jako „šéf“ či „vedoucí“ s nimi příliš nesouzní. „V současnosti chtějí lidé pracovat s inspirujícími mentory, influencery – zkrátka lídry v pravém slova smyslu, kteří jim pomohou uspět, učit se, růst a vidět smysl své práce. Dobří leadeři musejí umět ze skupiny zaměstnanců vytvořit tým táhnoucí za jeden provaz. Každému členovi tohoto týmu pak musejí dodat odvahu snít ve velkém, dosahovat výš a odvádět co nejlepší práci. To vše pak pohání individuální i firemní úspěchy,“ komentuje Gabriela Kodenková ze společnosti Talentica.cz zaměřující se na nábor technicky zaměřených pracovníků.

Bohužel, toto nové pojetí vedení stále ještě velmi mnoho firem nechápe, nepoužívá či neuznává a drží se starého konceptu, který koncentruje velkou míru rozhodování a moci do rukou malého procenta „šéfů“. Týmy pracovníků jsou tak ochuzeny o možnost rozvíjet klíčové dovednosti a sdílet odpovědnost za svou práci. Zároveň se tak zvyšuje riziko rozhodování omezeného předsudky a snižuje se míra inovace.

O tom, jaká negativa přináší udržování zastaralého konceptu vedení, a naopak jak pozitivně může zaměstnance i firmu ovlivnit moderní leadership, podrobně informuje nedávno zveřejněná studie americké společnosti O.C. Tanner nazvaná Global Culture Report 2020. Z té například vyplývá, že více než polovina zaměstnanců nepociťuje, že by je jejich vedoucí nějak rozvíjel. Pouze 26 procent uvádí, že jejich lídr podporuje spolupráci. Nadpoloviční většina říká, že jim šéf nechce nad ničím předat kontrolu. Jen 59 procent zaměstnanců věří, že si jich jejich lídr váží, naopak 20 procent prozrazuje, že jejich šéf pravidelně vyjadřuje pochyby o jejich práci.

Špatné schopnosti ve vedení a lpění na starých přístupech vedoucích se negativně odrážejí v celé škále oblastí. Kupříkladu zaměstnanecká zkušenost bývá v těchto podnicích o 43 procent horší, zapojení zaměstnanců (engagement) o 33 procent horší. Naopak o deset procent četnější jsou případy syndromu vyhoření a o 16 procent četnější jsou propouštění nebo pozastavení pracovního poměru.

Jak přístup inspirativního lídra uplatnit v praxi? Co se zaměření na smysl práce týče, lídr by měl dokázat každému zaměstnanci jasně vysvětlit, jaký má jeho práce dopad na samu společnost i zákazníky. „Lidé, zejména z generace mileniálů, nechtějí chodit do práce jen vydělávat peníze. Čím dál víc chtějí konat smysluplnou práci, která pomáhá fungování společnosti,“ upozorňuje Gabriela Kodenková. Aby ale lídr mohl zaměstnanci smysl jeho práce objasnit, je nezbytné, aby věděl, co je vlastně jeho pracovní náplní. Jak ale bohužel studie ukazuje, pouze 54 procent zaměstnanců si myslí, že jejich vedoucí toto ví.

Druhým důležitým úkolem moderního lídra je dovést svůj tým k úspěchu. Lídr musí umět ukázat, že svým pracovníkům věří, měl by se aktivně podílet na společném projektu, ale zároveň svému týmu dát dostatečnou volnost. Zaměřit by se měl na poskytování kvalitní zpětné vazby, a to pravidelné, nikoliv nárazové. Klíčové je též umět zaměstnance ocenit nejen na konci celého projektu, ale i v jeho průběhu – za dobré nápady, za snaživost či za dílčí úspěchy.

„V neposlední řadě je mimořádně důležité stmelit celý tým a vytvořit v něm pevné vazby. Dobrý lídr podporuje spolupráci a pomáhá zaměstnancům vytvářet jejich vlastní sociální sítě nejen v rámci týmu, ale celé organizace. Jeho cílem by mělo být vybudovat tým lidí, kterým na sobě navzájem záleží a kteří se na sebe mohou spolehnout,“ uzavírá Gabriela Kodenková.

——

Metodologie studie Global Culture Report 2020

Průzkum probíhal ve dvou fázích v letech 2018 a 2019 a využíval kombinované kvalitativní i kvantitativní metody včetně rozhovorů se zaměstnanci, skupinové diskuze, průřezovou studii či dlouhodobou studii. Kvalitativní data pocházejí ze 16 skupinových diskuzí a 108 rozhovorů. Kvantitativní pak od celkem 20 088 zaměstnanců z různých států napříč kontinenty.

Zdroj: Talentica

0 komentářů

Napsat komentář

Partneři


Chcete zde mít své logo?

nebo

Příhlásit se jménem a heslem

nebo    

Nepamatujete si své heslo?

nebo

Create Account