Placené finanční poradenství: Kolik příjmu přinese poradci (2/2)

Funguje i v německy mluvících zemích servisní poradenství placené přímo klientem? „Anglosaský svět je dál, ale Německo je možná z pohledu i určité kultury a chování zákazníků konzervativní a poměrně blízko tomu, co zažíváme v Česku,“ říká Zdeněk Sluka, zakladatel broker poolu Broker Trust, a pokračuje: „Objem aktiv, který je dnes v mandátu poradců na honorářové bázi, kdy poradce účtuje řádově 1 % až 1,5 % poplatku ročně z objemu aktiv, nebo formou service fee nejen poradce, ale celé kanceláře, [Zdeněk Sluka nedokončil – pozn. red.].“

„Tento přístup si vyžádá i změnu myšlení poradce. Dneska poradci jsou zvyklí všechno v hodnotovém řetězci pro klienta dělat sami. Začátkem 90. let poměr lidí v týmu k back office v poradenské společnosti byl zhruba 5:1 – 5 obchodníků na jednoho pracovníka k back office. Dnes je to přibližně 1:1. Myšlení poradce se mění v tom smyslu, že se snaží zbavit všech věcí, které může dělat někdo jiný, protože je bude dělat levněji a možná i lépe než poradce, který je často rozevlátý obchodník a má být v neustálém kontaktu se zákazníky,“ upozorňuje Zdeněk Sluka.

Tým v kanceláři poradce by se měl starat o odpovídání na běžné dotazy klientů a o administrativu. „Management fee je zdroj peněz na to, abych takový tým dokázal uživit. Jsou to často zaměstnanci nebo spolupracovníci kanceláře a mají nějaké fixní odměňování,“ vysvětluje Zdeněk Sluka.

„Jsme v módu jeden na jednoho, protože administrativní zátěž je neskutečná,“ potvrzuje Jaroslav Pultar, jednatel společnosti Pultar a partneři, a dodává: „Pokud si klient zvykne na to, že cokoli mu přijde domů v obálce ani nerozbaluje a nese k nám, protože už nerozlišuje, co je marketing a co je důležitá záležitost, tak ta administrativní zátěž je enormní. Bez ní by to ale nešlo.“

„V současné době hledáme modely, od kterých bychom se mohli odrazit do budoucna, od kterých bychom mohli opisovat a zefektivňovat procesy ve firmě tak, aby nám to dávalo co nejvíc smysl,“ zakončuje Jaroslav Pultar.

„Kdy se klient poprvé dozví, že bude platit?“ ptá se Martin Viktora, moderátor diskuse.

„Dobrá otázka,“ odpovídá Jaroslav Pultar. „Většina klientů k nám chodí již na doporučení. Ti již mají svou „krabici od bot“ připravenou, v ní mají své smlouvy a řeknou ‚já chci ten váš Šanon a budu platit jako kolega, protože na to jsem zvyklý‘. To je pro nás největší vyznamenání. V tom vidím přidanou hodnotu, kterou děláme,“ pokračuje Jaroslav Pultar.

„Standardní klient, který přijde odněkud, měl nějakou zkušenost – dobrou, nebo horší – a přijde se zeptat, jakou službu poskytujeme. Dávno je pryč doba, kdy u nás osoba dělala klienta od A do Z. Docházelo a muselo dojít k rozdělení kompetencí za každou oblast klienta,“ říká Jaroslav Pultar.

„Moje role, jako jednatele společnosti, je, že klienta přivítám ve firmě, sedneme si spolu v kanceláři a popovídáme si o tom, jak servis v kanceláři Pultar a partneři pracuje, abychom předešli nějakým missellingům, kdy klient má nějaké očekávání a my mu budeme nabízet něco, co on nechce. A celou dobu má klient svobodu se zvednout a říci ‚tohle pro mě není, na toto ještě nejsem připraven‘,“ odhaluje svou roli Jaroslav Pultar.

„V rámci rozhovoru se bavíme o odměňování – co je provizní část a co je část za přidanou hodnotu. V rámci rozhovoru klient vnímá, že se může posunout až do té nejvyšší formy placeného poradenství. A on sám si zvolí, jakou cestou půjde,“ odkrývá, kdy se klient dozvídá o placení, Jaroslav Pultar. Klient má možnost si i vyzkoušet na některém případu, jestli společnost skutečně dodrží a zašle, co slibuje.

„Je to zcela přirozené, že za něco takového by měl klient platit. Jenže v českém prostředí je zažité, že když se řekne „finanční poradce“, tak mu budu chtít prodat nějaký produkt. A když mu neprodám produkt, tak nedostanu odměnu. A takto to má veřejnost zažito,“ doplňuje Lukáš Kaplan z EU CS.

„Bez servisních feeček to ani nejde dělat bez tlaku na prodej,“ vysvětluje Lukáš Kaplan a pokračuje: „U Jardy ve firmě jim je jedno, jestli si klient koupí nějaký produkt, nebo nekoupí nějaký produkt. Oni mu dělají komplexní správu jeho financí a to je přikryté servisním feečkem, které v sobě má přikryté všechny věci, o kterých jsme se bavili.“

„Zaráží mě, že v rámci českého trhu se o tom hovoří jako o něčem škodlivým. Účtovat si peníze navíc za to, že se starám o klienta, je jakože nesprávné. I takové informace ke mně probublávají a doufám, že se to podaří rozbít, toto klišé,“ věří Lukáš Kaplan.

„Je to něco, co je byznys, nebo něco, co kryje náklady?“ ptá se Martin Viktora.

„Když bychom vzali dohromady servisní poplatek i honorář z aktiv jako zdroj příjmů, tak u poradců, kteří se tím dlouhodobě zabývají, je to zásadní zdroj příjmů. Jsou to vysoké desítky procent příjmů,“ uvádí Zdeněk Sluka a dodává: „Ono to většinou vede k tomu, že se silně diskontují vstupní poplatky investičních produktů. Tato složka klesá.“

„I následné provize v některých velkých firmách v Česku dělají z obratu 5 až 10 %,“ říká Zdeněk Sluka. To jsou relativně nízká čísla. „U velkých firem v Německu je to třeba 60 %,“ dává příklad Zdeněk Sluka. Nejedná se jen o placené poradenství, ale i o „vracející se provize“, jako jsou např. následné provize u investičních produktů.

Jaroslav Pultar: Přesně o této otázce jsme přemýšleli již od začátku. Dnes vidíme, že o servisní balíček služeb má zájem každý, kdo chce to, čemu nerozumí, nechat na nás. . Může jít o právníka, lékaře nebo i o dělníka na pile. Částka  placená za servisní balíček je dána službou, kterou poskytujeme.

Pultar: Honorářový business máme ještě v plenkách. Hledáme cestu, jak ocenit hodinový honorář. Třeba i pro klienta, který se jde tzv. „jenom“ informovat.

Sluka: Já bych ani příliš nerozlišoval honorářový nebo servisní model. V zásadě jde o službu, za kterou účtuju dopředu známou odměnu a o to, zda klient hodnotu ve službě vidí. Honorářový model u investiční služby je jen alternativou k provizím z management fee u produktů, které má klient v portfoliu. Ale jde o alternativu férovější, protože jestliže má poradce jednotnou sazbu u všechn produktů, nemusí zohledovat produkty podle výše provize. U nás pořád hodně investičních profesionálů má tendenci se o asset management starat po vlastní ose… přitom asset management by se měl outsourceovat. Poradce nebude nikdy nejlepší asset manager. Jeho hodnota je v tom, že nejlépe zná zákazníka. Může klientovi nastavit strategickou asset alokaci… ale každodenní péči o portfolio musí dělat jiný profesionál.

L. Kaplan: Řešení sporů s pojišťovnami – pomoc při likvidaci – je rozhodně poptávaná služba ze strany poradců i klientů. My pracujeme především s poradci – ti se starají o klienta. Do této péče patří i řešení pojistných událostí. Ale schopnost poradců pomoci klientovi je různá: od schopnosti přesunout jenom lékařské zprávy klienta do pojišťovny, kdy se jen čeká, co bude dít…. až po situaci, kdy se jde do likvidace majetkových škod a klientovi se pomáhá při oceňování škod. Třeba v těchto případech si tyto věci outsourceují i pojišťovny. Tak proč by podobnou věc nemohl outsourceovat i poradce? My jsme se dříve věnovali hodně řešením sporů s pojišťovnami. Ale to je až fáze B, kdy se klient s pojišťovnou nedohodne. Ale předcházet by měl hlavně bod A – likvidace. Když se tento bod dobře zvládne, dá se spousta věcí odfiltrovat.

J. Pultar: Pomoc s likvidací je určitě jedna z poptávaných služeb. Likvidaci ve spolupráci s EUCS připravujeme, což klienti vítají. Klienti za námi chodí i s právními problémy a se starostmi běžného života. Takto jim můžeme nabídnout kvalifikovanou pomoc pod jednou střechou. Dosud jsme tuto oblast nedokázali profesionálně pokrýt.

Z. Sluka: ano, máte pravdu, ale střednědobě vidím větší efekt v honorářích za investiční poradenství, kde servisní organizace stále zůstává ve hře. Jde nám ale také o podporu trendu. Je pro nás dobře, když jsou poradci úspěšní u svých klientů, když je nižší storno kvóta či příležitost pro prodej dalšího produktu.

J. Pultar: platba za balíček není něco, co by firmu stabilizovalo nebo že by firma nemusela nic dalšího dělat. Základ je o budování dlouhodobého vztahu s klientem. Klient by se měl rozhodnout od koho chce službu dostávat. Neměl by ji dostávat od více poradců. Pokud se klient rozhodne pro naši variantu, často se stává, že děti klientů se chtějí později stát našimi samostatnými klienty (chtějí mít svůj vlastní šanon).

J. Pultar: Vždy přemýšlím, co bude dál. Chceme být kvalitní firma, u které budou klienti hledat přidanou hodnotu. Moje vize není být extrémně rostoucí firmou. Jestli budeme za dva za tři roky mít o dva tři lidi více, to dnes říci neumím. Obdivuji kolegy, kteří řídí skupinu 50 poradců, navíc třeba v různých městech. Já jim říkám, že nemám recept na to, jak udržet kvalitu v takto velké skupině. My máme výhodu: máme sice dvě kanceláře – dvě pobočky, ale dá se říci, že se 2-3x týdně všichni vidíme. Diskuse o klientech probíhá kontinuálně. Tým zná klienta a klient zná členy týmu. Je to i součástí vstupního rozhovoru s klientem, kdy klientovi představuje jednotlivé členy týmu a jejich roli.

Z. Sluka: podle mého názoru to škálovatelné je a myslím, že i ve větším počtu lidí je to díky elektronizaci řiditelné. Myslím, že problém je hlavně ve změně myšlení poradců – od akvizičního přemýšlení (musím najít nové zákazníky, abych se uživil). Poradci musí vidět zákazníka jako dlouhodobý zdroj příjmů. To je těžší než vymyslet technologii.

L. Kaplan: Určité základy jsou stejné, ale každý si pak ke společnému základu přidává něco svého: přístup k frekvenci schůzek, k řízení cashflow rodiny a další body. Pak jsou poradci různě ambiciózní v tom, co všechno si chtějí do svého placeného servisního balíčku zahrnout nad rámec finančního plánu a informováním klientů: od zvýhodněných sazeb energie, telefonních tarifů, zprostředkování leasingu… až po služeby v realitním sektoru.