Petr Borkovec: Až založíme banku, uzavřeme kruh

Finančně poradenská společnost Partners Financial Services kolem poradenství buduje finanční skupinu. Kam míří? O tom, i o odchodu poradců z Fincentra hovoří Petr Borkovec, generální ředitel Partners Financial Services.

V loňském roce jste založili životní pojišťovnu Simplea a vstoupili jste do České asociace pojišťoven (ČAP). Tam se setkáváte s pojišťovnami, jejichž produkty distribuujete, a nyní jste také v pozici jejich konkurenta. Jak vnímáte, že vás vnímá v nové roli konkurence?

Myslím si, jsou rádi, že jsme do asociace ČAP vstoupili a že se chceme chovat jako standardní pojišťovna. Simplea nemá v plánu se nějak extrémně vymezovat, i když každá pojišťovna se do určité míry vymezuje.

Nikdo z konkurentů z toho není nadšený. Byli by rádi, kdyby konkurence nepřicházela. Naši partneři by si tuplem přáli, aby konkurence nepřicházela, ať už zvenku, nebo ta, kterou vytvoříme sami. Ale to je všechno, co s tím mohou udělat. Konkurence přichází, když je prostor, ve kterém se může odlišovat a ve kterém může fungovat lépe. Ať se jedná o servis, produkt, proces nebo marže.

Marže jsou jedním z důvodů, proč jste do oboru životního pojištění vstoupili. Je to i důvod, proč nyní opouštíte neživotní pojišťovnu, do které jste prostřednictvím akvizice zavítali?

Pořád ještě formálně v neživotní pojišťovně jsme. Vlastníme 40 % pojišťovny Pillow, bývalé 1. Klubové pojišťovny. Věříme, že z ní během následujících několika měsíců vystoupíme.

Životní pojištění je byznys s o něco vyšší marží. Ale záleží na konkrétním produktu. Povinné ručení to má těžké v porovnání s jakýmkoli produktem.

Hlavní důvod je ale ten, že životní pojišťovnu dokážeme uživit, i kdyby do ní plynulo jen 25 až 30 % našeho byznysu a dokázali jsme tak vytvořit produkt, který zaujme jen 25 až 30 % klientů, kteří si ho sjednají.

Neživotní pojišťovnu nejsme schopni uživit sami, ale musíme do toho jít s dalšími distributory. Nevyšla nám některé naše očekávání a tým měl jiný názor na některé byznysové věci včetně pozicování v Partners finanční skupině. Bylo tak lepší se rozejít a být jen partnery.

V Pillow je Partners stále spolumajitelem. Plánujete celkový exit, nebo zůstanete finančním investorem?

Plánujeme celkový exit a pracujeme na něm. Jsme již více méně domluveni s investiční skupinou RSJ, která by mohla odkoupit do svého nového fondu nejen náš 40% podíl, ale i 40 % od Pale Fire Capital. V pojišťovně zůstane jako lídr a spoluvlastník Jakub Strnad a jeho tým.

Finanční poradci Partners mají nabízet nezávislé finanční poradenství, ale nyní mají v portfoliu i „vlastní“ pojišťovnu. Jak pro ně řešíte tento střet zájmů?

Primárně máte zákonné regulatorní nástroje. Musíme klienty na majetkové propojení upozorňovat, stejně jako média upozorňují, kdo je jejich vlastníkem, když o něm píší.

Nemyslím si ale, že bychom to jako společnost museli řešit nějak zásadně. Za stejný produkt mají poradci stejnou provizi, takže provize je nemotivuje. A naši poradci ani nejsou v tomto směru ovlivnitelní. Jsou to profesionálové a hodnoty a vzdělání, se kterými jsme Partners od počátku budovali, vyloženě zamezují tlačení určité pojišťovny či partnera v nějakém segmentu. Pokud bychom to udělali, tak odejdou a nic jim v tom nezabrání. Také to jde proti mým osobním hodnotám a cti profesionálního poradce.  A když poradce nemotivuje provize, ani jiný push, tak je to jen na jejich výběru a Simpleu si vyberou tehdy, pokud dostanou dobré zázemí, skvělý proces a dobrý či levnější produkt. A z tohoto pohledu se Simplea podařila. My prostě nemusíme tlačit, musíme udělat skvělé instituce se skvělými produkty, procesem a se správnou propozicí pro klienty, ale i pro poradce.

Např. Partners investiční společnost se z mého pohledu také velmi podařila. Je poplatkově velmi agresivní. Ale nepodařila se tolik, protože v PISce máme 4 mld. Kč z 18 mld. Kč, které máme pod správou.

Simplea byla úspěšnější a v produktovém segmentu získala ještě větší podíl. Ale to se v průběhu doby může změnit. Ani penze nebude mít 100 % nové produkce. Vlastně to může být kdekoliv mezi 0 % a 75 %.

Kolik procent životních pojistek plyne od plného spuštění Simplei právě do této pojišťovny?

Kolem 55 % v nové produkci. Kmen je ale pochopitelně stále maličký.

Bráníte aktivně přepisování původního kmene do pojišťovny Simplea?

Primárně to sledujeme a vyhodnocujeme. Statistiky, které máme, ukazují, že jen 32 % životních pojistek v Simplea je děláno u klientů, kteří již od nás nějakou pojistku měli. U Allianz, u AXA a u MetLife, kteří jsou našimi strategickými partnery, bylo přes 40 % pojistek děláno klientům, kteří u nás již nějakou pojistku měli. Ať už došlo k nahrazení nebo doplnění staré pojistky.

Nějaké procento předělání tam určitě je, ale je to menší procento než u našich stávajících partnerů, s nimiž dlouhodobě pracujeme.

Navíc před přepisováním kmene aktivně varujeme. Varujeme, že se to musí dělat s rozmyslem, že jsou tam rizika a že je vhodné to dělat pouze tam, kde je rozdíl pro klienta významný. Finanční poradce ale nese zodpovědnost před klientem, že mu dává to nejlepší, co je na trhu k dispozici jak službou, tak cenově. Pokud klient není pojištěn úplně dobře, co se týče pojistných podmínek nebo ceny nebo pojistných částek, tak mu neříkáme, že ho nesmí převést do pojišťovny Simplea či jakékoliv jiné, ale musí to dělat s vědomím, že jsou tam různé čekací lhůty a podobně, takže to musí udělat správně.

U životního pojištění jsou vysoké marže, což bylo jedním z důvodů, proč jste založili životní pojišťovnu. Nicméně v letošním roce vstupujete do oblasti penzijních fondů, kde jsou marže velmi nízké a regulované státem. Co vás vede k založení penzijní společnosti?

Vysoké a nízké… jsou to vždy relativní věci. Jedna věc je velikost marže, náklady na vstup druhá a třetí je objem, na kterém jste schopen ten byznys dělat. Penze jsou vysoko objemový byznys a je to jakési perpetuum mobile. I při nízkých maržích jste schopen vytvořit dostatečně zajímavou kontribuční marži, která vám pokryje veškeré náklady a ještě vám to vydělá nějaké peníze.

Penzijní byznys je jádro našeho byznysu, finančního poradenství. Je to jeden z hlavních pilířů poradenství pro klienty a je to největší pilíř. Je větší než zajištění, bydlení a investování. A myslíme si, že je potřeba vody rozčeřit, přinést zajímavého správce, který klientům přinese zajímavou přidanou hodnotu. A i s regulovanou marží, která v penzích je, mají zajímavý potenciál výdělku.

Chcete přivést nového správce. Kdo jím bude? Dříve jste zmiňoval, že jednáte s několika potenciálními správci, ale ještě jste nebyli rozhodnuti, se kterým budete spolupracovat.

Nejdále jsme v jednání s BlackRockem, ale zatím nemáme podepsanou žádnou smlouvu. Vypadá to velmi zajímavě. Mají výborné nástroje pro penzijní společnosti. Ale bavíme se i s dalšími.

Pro distribuci penzijních produktů musí mít vázaný zástupce opakované speciální zkoušky, provize jsou vysoce regulované na desetinové úrovni oproti jiným srovnatelným investicím. Prodávají vůbec poradci Partners penzijní produkty? Máte tak k dispozici prodejní síť i pro svůj penzijní fond?

Dobré je, že ano. Na zprostředkovatelském trhu jsme snad jedinou společností, která dělá penzijní produkty ve větší míře i dnes. A i to je jeden z důvodů, proč penzijní společnost zakládáme. Chceme zaplatit poradce za servis, který klientům poskytují. A s vlastní penzijní společností je dokážeme zaplatit dobře.

I tak je ze zákona regulovaná provize, a tudíž nemůžete dát více než ostatní…

Ano, získatelskou provizi nad limit zvýšit nemůžete. A nemůžete překročit limit nákladů, které si vezmete z peněz klienta. Ale najdete jiný způsob, jak zaplatit distribuci. Jen to nemůže být za získání klienta. A my chceme zaplatit poradce za to, že o klienty pečují. A evidentně to jde. Už dnes Penzijní fond České spořitelny a další ve svých penzijních společnostech vyplácejí následné provize či bonusy za servis a péči.

Ostatně takto máte nastavené i základní provizní schéma u životního pojištění.

Ve všem. Máme nastavené provize ve všech produktech dlouhodobě. Zatímco ostatní společnosti proti tomuto bojují a chtějí spíš provize vyplácet zálohově, my jsme u většiny provizí přešli na kmenový model – dlouhodobý model odměňování za péči o klienta.

Kmenový model je důležitý pro to, aby klientovi někdo dával dlouhodobě informace a poskytoval servis, který klient potřebuje. A penze jsou pořád investiční produkt, kde klient potřebuje reporting, případně udělat nějaké úpravy v portfoliu, aby bylo v pořádku.

Většina ostatních společností chce zálohové provize i na úkor následných s ohledem na vychovávané nováčky, kteří ještě nemají vybudovaný kmen klientů. Jak řešíte problematiku nových finančních poradců?

Myslím, že jsou to kecy. Chtějí zálohové provize kvůli svému cashflow, protože dlouhodobě jeli na životních pojistkách s vysokou zálohovou provizí a teď z té klece nedokážou utéci. Tento problém jsme neměli. Od začátku jsme jeli o 40 % ročního pojistného nižší provizi, a také se nám velmi rychle snížil podíl životního pojištění k ostatním produktům. Navíc jsme již tři roky před regulací přecházeli na dobrovolný semi PAYG model vyplácení provizí.

A mají i jiné motivy. Fincentrum omezovalo dlouhodobá schémata kvůli prodeji firmy. Co by jim to přineslo? A takto funguje kdokoli z nich. Kdokoli z ostatních může chtít firmu prodat a teoretické rozložené získatelské provize vám nikdo moc neocení. Zatímco obrat a zisk, který dnes máte, vám ocení.

My to u nováčků neřešíme. Jsme firma, která dokáže přinášet nejvíc nováčků, nebo přinejmenším nejkvalitnější nováčky, protože např. OVB dokáže možná i dnes přivést víc. Ale jsme úspěšní v procentu zapracování. Procento přežití po roce je u nás mnohem vyšší než dřív. Vysvětluji si to tím, že sice jsou provize rozložené v čase, ale také průměrné pojistné, průměrná investice a průměrná hypotéka jsou výrazně výše než dřív. A také komplexnost portfolií je výrazně vyšší.

Navíc je to přeci podnikání. To je, jako by si Tomáš Čupr řekl, že otevře Rohlík.cz bez investic a bude vozit nákup za tři dny, protože je to v pořádku, když poptávky nakumuluje, a že nebude nikdy ve ztrátě. Tak by nikdy žádný byznys nevybudoval. A poradci jsou podnikatelé.

Roli hraje i to, že třetina našeho náboru jsou koncipienti ve franšízách či poradenských kancelářích. A ti mají plat. To je investice našeho franšízanta.

Podle toho, jak máte nastavené provizní schémata a co říkáte, neplánujete Partners v dohledné době prodávat?

Neplánujeme. Ani ze srandy. Proto je pro nás kmenotvorný byznys zajímavější. Kdybychom chtěli Partners prodávat, tak neděláme to, co děláme. Nový kupující vám neocení nové projekty. Typicky pojišťovnu v prvním roce. Teď už by to bylo lepší, ale i tak je to především riziko a náklady. Stojí to pár set milionů a musíte ji pár let platit. A stejně tak penzijní společnost vám kladně ocení někdo tak za pět let. A to samé banku.

Banku výhledově plánujete zakládat v příštím roce, pokud vám vyjde byznys model. Jak to aktuálně vypadá – banku spíše založíte, nebo nezaložíte?

Příští rok bychom chtěli žádat o licenci. Byznys model ještě nemáme finálně dodělaný. Nyní dáváme dohromady tým, který máme vybraný, a dáváme nabídky vybraným lidem. Na konci března či v průběhu dubna budeme byznys model znát. A myslím si, že to vyjde.

I kdyby to nevyšlo, zvolili bychom jiný modus operandi, abychom splnili cíle, které jsme si vytkli. Ale jsem přesvědčený, že vyjde plně licencovaná banka. Vědět s jistotou to budeme v průběhu dubna.

Máte poradenskou společnost, investiční společnost, nemovitostní fond,  životní pojišťovnu, z neživotní pojišťovny nyní odcházíte, stavíte penzijní společnost a připravujete banku. Kam chcete jít dál?

Banka nám dá zabrat na pár let. Nemusíme držet co rok, to nová instituce. Budeme se bavit tím, jak spojit banku a poradenskou společnost. Zatímco investiční společnosti, životní pojišťovna či penzijní společnost jsou produktové továrny, které nám generují privátní značky, které si nějak stojí v portfoliu ostatních produktů, banka je komplexitou úplně někde jinde.

Banka navíc negeneruje produkty, které by sítě našeho typu normálně prodávaly. Děláme hypotéky, ale dneska si nejsem vůbec jistý, jestli naše banka bude hypotéky vůbec nabízet. Myslím si, že spíš ne. Banku chceme jako platformu, na které chceme dělat lepší poradenství. To nás zabaví na dva roky licencováním a budováním. Tím pak uzavřeme kruh. Budeme mít platformu, aplikace mobilního bankovnictví, poradce i pobočky. A služba dosáhne toho, čemu říkáme dokonalá finanční služba. Pak s tím půjdeme do zahraničí.

Výlet do zahraničí jste s Partners již zkoušeli. Expandovali jste do Polska, odkud jste se ale stáhli. Nebojíte se, že i když budete mít uzavřený kruh, že to dopadne obdobně?

To samozřejmě může. Ale pokud nezažíváte neúspěchy, nemůžete zažívat úspěchy.

Když to vyjde jako funkční celek, tak to v této podobě nikde v Evropě není. A nová banka, která není jen start-up, který hledá bankovní nomády, kteří potřebují levný konverzní kurz, má šanci na úspěch.

Až půjdeme do zahraničí, budeme také úplně jinak kapitálově silní. V té době budeme mít větší kmeny i vyšší obrat a zisk. Polsko byla dobrá zkušenost. Dokážeme identifikovat, co jsme udělali blbě. Byl to také projekt, který byl trošku bokem. Zároveň s ním jsme rozjížděli franšízy, navíc jsme tam začali fungovat v době, kdy bylo Česko na vrcholu, a pak šel celý trh dolů.

Očekáváte, že při mezinárodní expanzi budete v lepší kapitálové pozici. Ovšem i dnes řešíte rozvoj Partners např. emisí dluhopisů. Co vás přivedlo k emisi dluhopisů, které jako instrument začínají mít kvůli nejrůznějším podvodníkům špatnou pověst?

Emise je interního charakteru. Vzhledem k velikosti musí být s prospektem, ale není nabízená ven. Je to motivační nástroj pro poradce a zároveň způsob získání kapitálu. Hlavním účelem emise je dát poradcům možnost participovat na rozvoji Partners.

K tomu většina společností využívá spíše akciový program…

To používáme také. Měli jsme v Partners již čtyři tranše akciového programu a letos budeme mít pátou.

Zároveň i na Simplee máme akciový program, kdy lidé mohli do pojišťovny investovat dokonce lehce pod pořizovacími náklady a mohou akcie kdykoli za stejné peníze prodat. Je to tedy pro ně bez podnikatelského rizika. Nechceme, aby poradci s námi podstupovali podnikatelské riziko, protože máme jinou podnikatelskou vazbu. A dluhopisy fungují jako nástroj, díky němuž poradce může participovat na úspěchu, ale nemusí podstupovat podnikatelské riziko.

Plánujete nějakou další emisi dluhopisů, např. na založení banky, která by byla i veřejná?

Ne. Stát se ale může cokoli. I současná emise dluhopisů byl nápad, který přišel v průběhu času. Nemůžu to tedy vyloučit, ale neplánujeme to.

Na založení banky emisi dluhopisů určitě vydávat nebudeme. Je pravděpodobnější spolupráce s investory, nebo burza. Podle toho, co vyjde líp. Nyní předpokládáme, že spíše budeme spolupracovat s investory. Určitě počítáme s tím, že poradci dostanou prostor investovat s námi již při založení také. Bude to pro ně velmi zajímavá příležitost.

Partners nebudou 100% vlastníkem banky?

Určitě ne. Takto kapitálově bohatí nejsme.

Jak kolem sebe budujete finanční skupinu, ostatní finanční instituce se na vás dívají poněkud rozpačitě. Nevědí, co si o vás mají myslet. Jste stále jejich distribučním kanálem, nebo jste jejich konkurentem? Co byste jim vzkázal?

Jsme stále distribucí pro ty správné partnery. Dál chceme zůstat nezávislí. V oblasti investic, úvěrů i pojištění tomu tak je. Stále jsme zajímavý partner. V životním pojištění uděláme pro ostatní pojišťovny obrat 250 až 300 mil. Kč ročně, extrémně rosteme v neživotním pojištění, kdy meziročně již dva roky rosteme o 50 % a letos to možná bude ještě o víc. V hypotékách… i kdybychom měli banku, pravděpodobně nebudeme dělat hypotéky, a pokud ano, tak ne velké. A v penzi… penzijní společnosti nejsou závislé na třetích stranách. Spolupráce je dneska hodně maličká. Na druhou stranu, poradci jsou v tomto svobodní a my neklademe překážky, takže pokud instituce pro poradce vytvoří konkurence schopný produkt, servis a proces, tak si ukrojí svůj koláč.

Dívat se na nás budou jinak. Logicky. Vzniká tady hráč, který roste a má větší ambice než dřív. Takže se ptají. Budu rád, když si zvyknou, že je tady silný hráč. Ale to neznamená, že nemůžeme spolupracovat. Ostatně s většinou partnerů jsme i dnes zároveň konkurenty. Všechny banky mají své prodejce a pobočky, mají asociaci, která lobbuje za jejich výhody, pojišťovny mají svoji ČAPku a většinou lobbují proti tomu, jak jsme odměňováni my, a mají své interní distribuční sítě.

Ano, jsme partnery a zároveň jsme konkurenty. Myslím si, že se to nevylučuje. Spolupracujeme tam, kde to dává smysl. A funguje to. Nechceme na tom nic měnit, chceme být nezávislí, chceme mít širokou nabídku a chceme, aby naši partneři věděli, že to, jak se budou prodávat, záleží na tom, jaký servis a produkt poskytnou. My reálně nedokážeme poradce dotlačit jinam.

Dokážeme vidět, co je špatně a kde je příležitost, a to zrealizovat. A to určitě dělat budeme, protože díky tomu rosteme i jako poradenská společnost. Ale i tak budeme pro ně zajímavým partnerem jak kvalitou, což oni vědí, tak i objemem. A vždy se budeme chovat fér, pokud se k nám budou chovat fér i oni, nebudeme útočit systematicky na kmeny apod. To jsme myslím za ty roky již dokázali.

V loňském roce odešla z Fincentra kolem sloučení se Swiss Life Select přibližně polovina poradců. Vám podobný odchod hrozil se vznikem společnosti Sirius, za kterým stálo i několik lidí z vedení Partners. Odešlo nakonec ale jen několik desítek poradců. V čem vidíte rozdíl mezi těmito dvěma odchody?

Jsou tam dva základní rozdíly. První je filozofie firem. Fincentrum od začátku bylo mnohem víc pool než brandová firma s jasnou vizí. Jakou mělo Fincentrum vizi? Dávat vysoké provize a dávat servis. Ale neřešilo, jak poradci pracují a jakou službu poskytují, kam jdou, co společně vytvářejí či mění. A variabilita byla velká. Říkali: „My jsme ta svobodná firma, kde si můžete dělat, co chcete a jak chcete.“ To v Partners není.

Partners od začátku funguje na jasné vizi, co chceme dosáhnout a jak toho chceme dosáhnout. Rekrutujeme nováčky od bílého papíru, který popisujeme tím, jak má služba vypadat, a kontrolujeme to.

Druhá věc je „lídr“ – „ne-lídr“. Fincentrum už své lídry nemělo, a už prvním prodejem trošku zradilo závazky, které dali. Partners má své lídry, kteří pracují s nimi a jsou v kontaktu. Je to majitelský byznys. Není to ani investorský byznys, ani korporace. A je to o důvěře vůči majitelům, jestli budou dělat to, co říkají.

Navíc tam byl impuls, že Fincentrum bylo opět někomu prodáno.

Záleží také na tom, kdo odchází a jak dobře si to připravil. A co nabízí. Michal Oppl, Karel Maroušek, Vlaďka Cisarzová a Vít Mikolášek využívali jako argumenty spíš negativitu, zlo, nedůvěru, pomluvy a závist. Byla to hodně negativní kampaň vůči lidem, které poradci znali. A bylo vlastně docela jednoduché vysvětlit, jak to doopravdy je. Prostě jen otevřeně komunikovat, jak to je. A kdo s tím měl problém, odešel. Vážím si toho, že jich bylo málo.

Tato zkouška nám ukázala, že otevřená komunikace, radikální otevřenost a vztahový byznys se vyplácí. Samozřejmě budeme ztrácet lidi, kterým se naše filozofie nelíbí, kteří chtějí fungovat v jiném módu, např. chtějí dělat jen životní pojistky nebo chtějí dělat na vedlejší úvazek nebo nechtějí dělat analýzu a komplexní službu apod.. Ti pak patří do poolu.

Kluci z Fincentra, co odcházeli, využili hodně citlivé situace, kdy vstupoval nový investor. Udělali to mega chytře. A zároveň Fincentrum udělalo velké chyby. Mohli to úplně v pohodě zvrátit. Stačilo jen správně komunikovat. Ale oni ukázali, jak se v takové situaci komunikovat nemá.

I když to Martin Kovář a další udělali chytře, postupně zpracovávali lidi a malovali jim ďábla v podobě Swiss Lifu, který přijde a všechno změní (nemyslím si, že by se to stalo), ale když Fincentrum jim v tom začalo bránit a začalo obvolávat klienty, psát klientům o zlých poradcích, začalo vytahovat směnky a podobné věci, popřeli celou filosofii, se kterou to dělají, to, co jim od začátku slibovali. A jak by jim pak mohli věřit ostatní věci? Vůbec jsem to s těmi klienty nepochopil. K čemu jsou vám klienti, když nemáte poradce, kteří by se o ně starali?

Když obdobná situace nastala v Partners, tak nás to také nejdřív zmrazilo. Byli jsme v šoku. Pak jsme začali sbírat jejich argumenty a transparentně komunikovat, jak se věci mají. A zároveň jsme přiznávali, co jsme neudělali dobře, a začali jsme to rychlými kroky napravovat. Zavedli jsme nějaké věci, které fungují dodnes a je to super, protože máme najednou čistý vzduch a posunujeme se dopředu dvakrát rychleji

Děkuji za rozhovor.

Reklama